Medição de Desempenho na Gestão de Instituições de Ensino Superior (IES): um estudo realizado no Centro Universitário Curitiba – UNICURITIBA

Resumo:

Este trabalho busca trazer uma proposta de melhoria por meio de indicadores e padronização de uma rotina de trabalho. A Instituição de Ensino Superior (IES) em questão será o Centro Universitário CURITIBA, denominada UNICURITIBA. Uma instituição tradicional na região de Curitiba que existe há mais de 60 anos a qual vêm acompanhando as mudanças neste mercado ao longo de sua história. A proposta de uma Gestão Acadêmica por indicadores para esta (IES) foi criado com base no Modelo de Kaplan & Norton nos anos 90 denominado Balanced Score Card (BSC). O trabalho apresenta uma breve revisão bibliográfica a cerca do tema de Mediçao de desempenho e para coleta de dados utilizou-se da Pesquisa Descritiva (documental) através de observações e informações de documentos. Teve-se como técnica primária a verificação dos registros existentes, indicadores de desempenho utilizados e seus procedimentos internos.
.Palavras chave: Medição de desempenho, indicadores, ensino-superior, BSC.

Performance Measurement in Management Institutions of Higher Education (IES): a study in the University Center Curitiba – UNICURITIBA

Abstract
This work seeks to bring a proposal for improvement through indicators and standardization of routine work. The Higher Education Institution (HEI) in question will be the University Center CURITIBA, called UNICURITIBA. A traditional institution in the region of Curitiba that has existed for over 60 years which have been following the changes in this market throughout its history. The proposal for an Academic Management by indicators for this (HEI) was created based on the model of Kaplan & Norton in the 90s called Balanced Score Card (BSC). The paper presents a brief literature review about the subject of performance measurement and data collection was used the Descriptive Research (documentary) through observations and document information. It had as primary technical verification of existing records, performance indicators used and their internal procedures.
Key-words: Performance measurement, indicators, higher education, BSC.

1. Introdução

Hoje na sociedade contemporânea verifica-se que as organizações convivem com uma série de pressões que dificilmente seriam imaginadas no passado, principalmente nos últimos vinte anos, quando a prática das empresas de manufatura tem enfrentado mudanças acentuadas em seus processos.

Essas pressões passam agora a exigir das empresas agilidade na condução dos negócios, ênfase e flexibilização em seus controles e processos, enfoque estratégico e trabalho integrado entre as áreas operacionais, para que assim todos os desperdícios e custos existentes sejam identificados, mensurados, informados, minimizados e/ou eliminados para assim tentar alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus segmentos.

Percebe-se então a necessidade das empresas buscarem novas formas de organizar e administrar a produção e de encontrar formas alternativas de operação caracterizadas pela alta competitividade do mundo globalizado. Necessidades estas que também estão diante agora nas Instituições de Ensino Superiores (IES), mas precisamente neste caso; as (IES) particulares que passam por um momento de grandes concorrências devido ao grande número de ofertas de cursos superiores em todas as áreas e regiões do país.

Segundo o site www.agenciacuritiba.pr.gov a cidade de Curitiba consta atualmente com 56 instituições de Ensino Superior estas divididas em: Centros Universitários (3), Faculdades (23), Faculdades de Tecnologia (12), Faculdades Integradas (4), Instituto ou Escola Superior (9) e Universidades (5). Fonte: MEC/INEP (2010).

O que demostra é que se faz necessário o aprimoramento da Gestão destes “negócios” onde necessitam cada vez mais de entendimento do seu mercado, profissionalização em sua gestão e melhor controle de seus processos.

Sendo assim este trabalho busca trazer uma proposta de melhoria por meio de indicadores e padronização de uma rotina de trabalho. A (IES) em questão será o Centro Universitário CURITIBA, denominada UNICURITIBA.

Uma instituição tradicional na região de Curitiba que existe há mais de 60 anos a qual vêm acompanhando as mudanças neste mercado ao longo de sua história.

A proposta de uma Gestão Acadêmica por indicadores para esta (IES) foi criado com base no Modelo de Kaplan & Norton nos anos 90 denominado Balanced Score Card (BSC).

As contribuições para o UNICURITIBA será no sentido de um aprimoramento da sua gestão, definições de metas/objetivos claros para todos os responsáveis. Todos os departamentos mensurados com o mesmo instrumento e critérios.

Acredita-se que este beneficie o dia-a-dia frente às coordenações de Cursos e departamentos, por meio de definições de metas e responsabilidades.

Na literatura é possível encontrar inúmeras propostas de Modelos, mas este atualmente é um dos mais utilizados pelas organizações nos tempos atuais, pois entende-se que seja um modelo abrangente e trata-se de indicadores tanto de caráter qualitativo e quantitativo, bem como; internos e externos à gestão.

1.1 Problema de pesquisa:

Gil (1999), afirma que o “problema é qualquer questão não solvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento”.

Sendo assim, a questão central para o desenvolvimento da pesquisa proposta é: os indicadores e decisões tomadas na Gestão da IES – UNICURITIBA são satisfatórios e consistentes para as decisões de sua rotina de trabalho.

1.2 Justificativa

No campo acadêmico a pesquisa está sendo apresentada numa forma metodológica que possibilitará o aprendizado nesse tipo de modelo de gestão, tendo em vista a atual escassez de literatura a respeito. O setor de educação ocupa um espaço estratégico para o desenvolvimento do Brasil, objetivo ampliar a discussão sobre um modelo de controle da gestão de uma IES.

Atualmente, existem mais de 1.200 Instituições de Ensino Superior, entre faculdades e universidades em todo o Brasil, segundo dados do INEP (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas). Isso caracteriza uma quantidade razoável de oferta, porém a questão da qualidade é ainda questionada. Essa competitividade e o foco na qualidade do ensino superior deve ser a tônica de qualquer Instituição de Ensino Superior que queira se destacar no mercado e, para isso, é necessário desenvolver mecanismos de controle e adotar uma filosofia de gestão que permita o desempenho desejado.

2. Referencial Teórico

2.1 Indicadores de desempenho

Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial. Contudo, nesta era da informação, ou do conhecimento, em que as empresas perceberam a grande necessidade de fazer evoluir seus instrumentos de gestão, deixando de se pautar apenas pelos indicadores financeiros, abre-se espaço para outros indicadores que retratem a situação das diversas atividades, traduzindo-as em informações importantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002, p. 62).

Foi a partir de 1960, com o movimento da qualidade, indicadores não financeiros de qualidade passaram a ser utilizados pelas empresas. Mais tarde passaram a ser consideradas a velocidade e a flexibilidade, ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso, fazendo com que indicadores financeiros tradicionalmente utilizados se tornassem menos relevantes (BITITCI; SUWIGNJO; CARRIE, 2001).

As empresas DuPont e a General Motors que foram fundadas no início do século XX foram as pioneiras a desenvolveram o indicador de retorno sobre o investimento (ROI – Return on Investiment), que juntamente com outros indicadores financeiros, Dearden (1969) conclui que indicadores como este (ROI), o orçamento operacional e o orçamento de caixa, foram fundamentais para o grande sucesso destas empresas.

Já na década de 80, após o movimento da qualidade e a grande pressão de competidores internacionais, aumenta o espectro da avaliação de desempenho, que passa a considerar não só os produtos e resultados, mas também os processos para obtê-los (FILHO; MARTINS, 2001). Surge a partir deste momento o conceito de benchmarking competitivo que será abordado na seção 2.4.

Ainda em Filho e Martins (2001) essa avaliação expande-se na década de 90 para os limites da organização, para incorporar a satisfação dos clientes, sendo que atualmente transcende seu mercado, considerando os impactos sociais e ambientais que a organização gera no meio em que está inserida.

Segundo Campos (1998), indicadores de desempenho são meios de detectar ou reconhecer a presença e a intensidade ou freqüência de certas atividades, produtos ou fatos, convertendo-os em informação.

Percebe-se neste momento na gestão das empresas que os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois constituem a base do planejamento, definem-se suas metas e objetivos e orientam o caminho que a organização está seguindo, auxiliando como ferramenta nas tomadas de decisão.

Segundo Takashina (apud CAMARGO, 2000), os indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento. O autor comenta ainda que os indicadores desencadeiam processos de melhorias incrementais e revolucionários, quando permitem, mediante valores comparativos referenciais, demonstrar o posicionamento dos processos, e conseqüentemente, da organização no mercado em que atua.

As construções dos indicadores precisam estar fielmente ligados ao processo a ele vinculados para não ocorrer erros de informações, sendo assim Fernandes (2004) propõe uma forma simples para a construção de um indicador, partindo-se da premissa da determinação do que se pretende ou se deseja medir, para então estabelecer o padrão e todo o processo de medição. Cabe ressaltar que iniciar um processo de medição de desempenho não pode se pensar em uma atividade de fácil execução.

2.2 Medição de desempenho

Procurar definir o que é medição de desempenho não é uma tarefa simples, devido ao fato deste conceito envolver uma estrutura física/lógica, através dos equipamentos, pessoas, fluxo e o armazenamento de informações.

Na acepção da palavra, “são guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado”. (KARDEC et al., 2002).

Para Neely et al. (1995) medição de desempenho é o processo de quantificar a ação, em que medição de desempenho é o processo de quantificação da ação que leva ao desempenho.

Sustentando-se nesta definição Corrêa e Corrêa (2004) definem que a medição de desempenho como o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação:

Eficácia: Refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja; as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização são satisfeitas.

Eficiência: É a medida de quão economicamente os recursos da organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesse.

O ato de medir congrega um conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. Quanto à palavra desempenho, ela encerra em si a idéia de algo que já foi realizado, executado ou exercido.

Segundo Bandeira (1997), medir o desempenho, de fato, somente se justifica quando existe o objetivo a aperfeiçoá-lo.

Mesmo assim, para Bititci et al. (1997), existe ainda um grande número de empresas que apresentam suas medidas de desempenho nos moldes tradicionais. No entanto, tais indicadores possuem limitações, por falharem em apoiar os objetivos estratégicos das empresas e não promovem melhoramento contínuo.

O que se observa nos dias hoje é que muitos dos indicadores utilizados ainda não traduzem a realidade dos fatos, levando à tomada de decisões inadequadas que acarretam altos custos. Isso se deve a erros na coleta de dados ou mesmo à interpretação equivocada dos resultados.

Conforme Kardec (2002), as medidas de desempenho têm sido mal entendidas e mal utilizadas por muitas empresas. A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações. Medidas de desempenho devem ser utilizadas para indicar os pontos fracos e analisá-los para identificar os possíveis problemas que estão causando resultados indesejados, os indicadores podem então apontar a solução para as não conformidades.

Numa empresa, a medição de desempenho é parte constituinte de diversas atividades, provendo informações sobre o desempenho para diversas finalidades. Para Kaydos (1991) estas finalidades são: Comunicar a estratégia e clarear valores; Identificar problemas e oportunidades; Diagnosticar problemas; Entender o processo; Definir responsabilidade; Melhorar o controle e planejamento; Identificar quando e onde a ação é necessária; Guiar e mudar comportamento; Tornar o trabalho realizado visível; Favorecer o envolvimento das pessoas; Servir de base para um sistema de remuneração; Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.

Slack et al. (1999) definem que as medidas de desempenho são focadas em cinco objetivos: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Ainda segundo Kardec (2002), sem indicadores é quase impossível avaliar o desempenho de uma organização e identificar os seus pontos fracos. O tipo de eficiência dos indicadores é influenciado pela necessidade da empresa e pelo conhecimento disponível dentro da empresa quando do desenvolvimento e análise destes, de tal modo que possam ser implementados com sucesso.

É notório perceber que a condução moderna das organizações requer uma mudança profunda de mentalidade e posturas, assim surgem os novos sistemas de medição de desempenho (SMDs).

2.3 Sistemas de Medição de desempenho (SMDs)

A década de 90 foi marcada por um intenso desenvolvimento do assunto de medição de desempenho, que Andy Neely, da Cambridge University, chamou de “A Revolução da Medição” (NEELY, 1998), e Robert G. Eccles, da Harvard Business Scholl, chamou de “Manifesto do Desempenho” (ECCLES, 2000).

Moreira (1996) define SMD como um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem – definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.

Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que um SMD pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das ações.

De acordo com Maskell (1991), as características que os novos SMDs possuem em comum nas empresas classe mundial são: Direta relação com a estratégia do negócio; Uso primordial de medidas não tradicionais; Variação entre diferentes localizações; Mudam ao longo do tempo; São simples e fácies de serem utilizadas; Fornecem rápido retorno das informações; Favorece a melhoria ao invés de meramente monitorar.

Neely et al. (1997) convergem suas visões nas seguintes características que as novas medidas de desempenho devam possuir: Ser derivadas da estratégia; Ser simples de se entender e claramente definidas; Garantir feedback rápido e acurado; Baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário dos dados, ou em cooperação com outros; Refletir os processos de negócio; Se relacionar a metas específicas; Ser parte de um processo gerencial cíclico; Ter um impacto visual; Focar na melhoria; Explicitamente baseada em uma fórmula e fonte de dados; Empregar taxas ao invés de números absolutos; Baseadas em tendências ao invés de momentos isolados; Usar dados coletados automaticamente sempre que possível.

Ainda Moreira (1996), destaca quatro qualidades importantes dentro dos novos SMDs: confiabilidade, a validade, a relevância e a consistência. Sem estas qualidades, a medida será totalmente inútil como indicador do que quer que seja.

2.4 Balanced Score Card (BSC)

Este modelo de medição de desempenho utilizado por muitas empresas atualmente – Balanced Score Card (BSC) foi criado pelos autores Kaplan e Norton (1997) os quais defendem como um novo caminho para o gerenciamento estratégico; seria, portanto, um sistema de gerenciamento e não apenas um sistema de medição. E é com base neste modelo que será a proposta do estudo em questão.

Para tanto, o BSC preserva as medidas financeiras tradicionais, mesmo que se mostrem inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas devem seguir na geração de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação.

No BSC as medidas financeiras utilizadas devem ser complementadas com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro, para as metas preestabelecidas pela instituição. Em seguida, são traçados os objetivos e as medidas do Scorecard, que, por sua vez, são derivados da visão e da estratégia da empresa. Estes objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional segundo quatro perspectivas que formam a estrutura do Balanced Score Card: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Essas quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, porém seu uso depende das circunstâncias, ou seja, há empresas que não chegaram a utilizar todas as quatro perspectivas, do mesmo modo que há empresas em que foi necessário agregar mais perspectivas complementares. A seguir, cada perspectiva será analisada com maiores detalhes.

• Perspectiva financeira: O BSC conserva a perspectiva financeira, pois esta é valiosa para a sintetização das conseqüências econômicas das ações já realizadas. Assim, as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão de fato contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros;
• Perspectiva do cliente: O BSC permite identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais as unidades de negócio, competirão, e quais as medidas de desempenho. Entre as medidas essenciais de resultado, destacam-se a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação, por parte destes clientes, em segmentos-alvo;
• Perspectiva dos Processos Internos: Os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência devem ser identificados, o que permitirá que sejam oferecidas propostas de valor capazes de atrair e reter clientes pertencentes ao segmento-alvo, e a satisfação das expectativas dos acionistas quanto a retornos financeiros favoráveis. As medidas se concentram em processos internos têm maior impacto na satisfação dos clientes e no alcance dos objetivos financeiros da empresa sem seguir abordagens tradicionais voltadas ao monitoramento e melhoria dos processos existentes;
• Perspectiva do Aprendizado e do crescimento: De acordo com esta quarta perspectiva, o aprendizado e o crescimento organizacionais são provenientes de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Estas fontes são usadas para cobrir as lacunas que surgem entre os objetivos financeiros, os do cliente e os dos processos internos, e, portanto, são fundamentais para o alcance do desempenho inovador proposto. Acredita-se que para eliminar estas lacunas, as empresas terão de investir na reciclagem dos funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação de sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Esses procedimentos se dão segundo a perspectiva do aprendizado e do crescimento.

Portanto, para que um BSC seja bem elaborado, ele deve trazer esclarecida a estratégia das unidades de negócio, especificando também de maneira clara a seqüência de hipóteses sobre relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho deste resultado.

3. Metodologia

Segundo Thiollent (1986), a metodologia pode ser vista como conhecimento geral e habilidade que são necessários ao pesquisador para se orientar no processo de investigação, tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e dados adequados.

À luz dessa definição, a pesquisa seguiu os seguintes passos:

O trabalho primeiramente desenvolveu-se a partir da motivação inicial de qualquer trabalho científico por meio da elaboração do problema de pesquisa e seus objetivos (geral e específicos).

• O primeiro passo para a elaboração foi através de um suporte em uma Pesquisa Bibliográfica, onde foi possível localizar os principais autores e modelos verificados como referência para o presente estudo;
• O segundo passo foi a Pesquisa Descritiva (documental) através de observações e coletas de documentos. Teve-se como técnica primária a verificação dos registros existentes, indicadores de desempenho utilizados e seus procedimentos internos.

Cervo e Bervian (2002), afirmam que Pesquisa Descritiva observa, registra e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, entre as quais destacam a Pesquisa Documental, na qual são investigados documentos a fim de se poder descrever e comparar usos, tendências, diferenças e outras características. Estuda a realidade presente, e não o passado.

E por fim a metodologia deste estudo encerra-se propondo o uso de outros indicadores para a Gestão da IES.

4. Sistema de Medição de Desempenho na IES-UNICURITIBA

Os indicadores apresentados a seguir são utilizados para todos os cursos de Graduação em nível estratégico, sendo as ações (tarefas) particulares a cada curso, as quais são negociadas e discutidas uma a uma em reuniões de planejamento com a Pró-Reitoria a cada início de ano letivo.

A seguir a Tabela 1. demonstração gráfica de como são apresentados os indicadores

Os indicadores apresentados neste trabalho correspondem mais especificamente ao Curso de Tecnologia em Marketing.

Todos os indicadores estão divididos em 04 Grupos e alinhados com os Objetivos Acadêmicos Estratégicos da IES, são eles:

G1: Elevar o número/conceito das avaliações externas: fonte de dados SINAES (Sistema Nacional da Educação Superior).

G2: Ampliar o número de alunos dos Cursos: fonte de dados Relatórios Internos.

G3: Promover a fidelização/relacionamento com alunos e egressos: fonte de dados Agendamentos internos, Planejamento de atividades acadêmicas e orçamento.

G4: Promover a realização de projetos de pesquisa, cursos de extensão e pós-graduação. Fonte de dados Planejamento de atividades acadêmicas, calendário acadêmico e benchmarking. Resolução interna, Coordenação de Cursos e Coordenação Geral de Pós-Graduação.

Para este artigo não estão discrimados a periodicidade dos apuntamentos e a meta de cada indicador.

4.1 Análise dos indicadores

Ao analisar os indicadores adotados na Gestão da IES-UNICURITIBA percebe-se que estes não seguem nenhum modelo de Medição de Desempenho baseados especificamente em literaturas.

• O que é um dos fatores de crítica por grande parte dos autores neste assunto, pois os indicadores são adotados a partir de algumas necessidades imediatas e não baseadas em um método.
• Uma lacuna relevante para este estudo é o mesmo olhar verificado por Gasparetto (2003) que é a inexistência de uma sistemática estruturada que conduza o processo de avaliação e os esforços que pretendem avaliar o desempenho com visão integrada e estratégica.
• Quanto a sua maturidade dos indicadores, pode-se afirmar que é um sistema ainda pouco consistente para atender as necessidades do mercado que atua porque foca-se e limita-se a poucas dimensões de atuação.
• Quanto à integração de todas as medidas e a necessidade de medidas de outra natureza, não somente financeiras isso mostra uma carência bem evidente pois não existe uma integração entre as medidas e nem indicadores financeiros claros na Gestão da IES.
• Um fator relevante dentro da gestão atual é verificada na mensuração de desempenho dos processos que executa, fazendo benchmarking com outras IES e outras unidades do Grupo. Exemplo: Grupo Arena e Colégios Ateneu.
• Uma sugestão para o modelo atual de gestão da IES seria indicadores baseados no modelo do Balanced Scorecard (BSC) (1997) integrando perspectivas financeiras; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Acredita-se que a estrutura do BSC pode ser empregada para a avaliação de desempenho no contexto, permitindo a estruturação do processo de mensuração e de discussões estratégicas. Durante entrevista não-estruturada no período da coleta de dados, o da área Pró-Reitor Acadêmico mencionou que já se estuda esta idéia de implantação.

4.2 Proposta de um SMDs para a IES UNICURITIBA

A proposta do SMDs para a IES em estudo foi baseado no Balanced Scorecard (BSC) .O Balanced Scorecard é uma ferramenta de avaliação que está sendo cada vez mais usada para medir desempenho. A estratégia da organização é avaliada segundo perspectiva financeira, perspectiva de cliente e medidas operacionais.

Quando atinge esse grau de transparência, o Balanced Scorecard conseguiu traduzir a visão e a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho (Kaplan & Norton, 1997).

Para se iniciar um BSC cabe antes de mais nada uma preocupação e comprometimento da alta gestão da organização, aqui neste caso por se tratar de uma IES particular e familiar, o primeiro passo seria a conscientização e importância por parte de seus mantenedores. Se isto não acontece a tendência é o fracasso logo de início. Kaplan & Norton (1997), nesse caso, o processo deve ser totalmente cancelado, por melhor que seja a sua estrutura de indicadores.

E não esquecer da participação, conhecimento e comprometimento de todos:

4.3 Passos para a implantação de um BSC

– Estabelecer os objetivos estratégicos
– Definição das perspectivas
– Participantes
– Objetivos Estratégicos
– Definição dos indicadores

A seguir a Tabela 2. alguns fatores considerados chaves de sucesso para implantação de indicadores e suas variáveis :

4.4 Sugestões de indicadores para a IES-UNICURITIBA

• Perspectiva de Processos Internos:

Os indicadores que melhor representam essa perspectiva, de acordo com a entrevista semi-estruturada realizada junto à Alta Administração da IES são: Exame Nacional de Cursos (conceito); Projeto Pedagógico (%); Compatibilidade do corpo docente (%); Contribuição da pesquisa e extensão (%); Índice de aprovação (%); Índice geral de desempenho (%); Reprovações (%); Reprovações por curso (%); Reprovações por disciplina (%); Pesquisas desenvolvidas (n.º); Extensões realizadas (n.º); Número de artigos publicados (n.º).

• Perspectiva dos clientes:

São eles: satisfação dos clientes, evasão escolar, captação de novos clientes, participação no mercado e lucratividade dos clientes, Expandir a atuação na sociedade, Aumentar a demanda pelos cursos ofertados, Reter clientes, Aumentar satisfação dos clientes, Aumentar a captacação de clientes, Aumentar participação de mercado

• Perspectiva da Responsabilidade Financeira

Melhorar a performance
Financeira (receitas globais e despesas globais)

• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Aumentar a satisfação % dos empregados
Reter os empregados
Melhorar a performance dos empregados
Aumentar o nível de titulação dos professores

5. Considerações e Conclusões
Ao término deste trabalho é possível concluir que quanto aos objetivos propostos inicialmente que estes foram atingidos.

Quanto aos objetivos específicos foi possível constatar por meio da revisão bibliográfica as inúmeras contribuições no que tange as diferenças e semelhanças que os modelos de medição de desempenho apresentam, relacionando com o modelo utilizado pela IES estudada.

A empresa estudada atualmente não se utiliza de nenhum modelo de medição baseado em literatura, mas estuda a viabilidade para a aplicação do Balanced Scorecard (BSC) conforme citados já anteriormente.

É possível afirmar com base neste estudo, que todos os modelos de medição de desempenho apresentados pelos autores precisam de seus ajustes e adaptações no momento de implementar seus indicadores, pois estes não são criados para um segmento específico de empresas, onde cada processo apresenta suas particulares e medidas que mais impactam em sua gestão.

Uma outra característica também verificada é quanto à importância na escolha das medidas corretas dentro de um processo de gestão, mensurar o que realmente é importante e a precisão na coleta dos dados, para que todos os custos e/ou perdas sejam identificados.

O resultado deste estudo foi útil para IES-UNICURITIBA, pois traz uma reflexão sobre seu atual sistema de medição de desempenho, se suas medidas são consistentes e suficientes para sua gestão, bem como ajudou a comprovar a carência de pesquisas neste assunto.

Observa-se por meio da revisão bibliográfica que há muitos modelos sugeridos por diversos autores, mas quanto à aplicação nota-se a necessidade de ampliar as pesquisas.

Assim, acredita-se que este trabalho possa ajudar a ampliar o cenário neste assunto tão importante para as empresas e principalmente para a profissionalização na gestão das IES nos tempos atuais.

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